KPI：重要業績評価指標
岡村龍哉のつぶやき～KPI：重要業績評価指標～
Winter is just around the corner. It is time to place Kotatsu in Japan.
もう冬ですね。
夏にはもう少し涼しくと思い、冬になるともう少し暖かければと思う気持ちは共通する人間の素直な本能ではないでしょうか？これは環境に応じて、人々の欲求は理屈抜きに変化すると受け止めビジネスの相手方視点に立脚する上で大切です。一見、わがままとも言える欲求の変化をビジネス好機・強みの抽出と捉えビジネスを組み立てることが重要と常に考えています。
考えることは暗黙知であり、体系化した表現が形式知化することと言えます。
企業経営者のステップ1はLAC（Legal・Account・Communication）の習得であり、ステップ2は最適解から最善解へのタスクの振り分けとタイムラインの提示です。
起点からのマイルストーンを明確に納期と成果物を提示（計画）することです。
無論、仮設の妥当性を定量的・定性的に検証することは当たり前のことですよね。
今回は、昨日ご質問があった経営者及び事業責任者の指標作りを私の経験値でつぶやいてみます。
自社やステークホルダーの分析はSWOT分析やPEST分析等を活用します。その上で、経営指標としては、KPI（Key Performance Indicator＝重要業績評価指標）を作成しています。
最近良くお話しするHさんのような【スマート】な方の頭文字を利用してSpecific：明確性、Measurable：計量性、Achievable：達成可能性、Result-oriented or Relevant：結果指向or関連性、Time-bound：納期の5つの要素で編成します。
先ず、経営者は（単年度及び複数年度の）事業計画書と共にKPI設定をリードします。
また、財務4表（BS・PL・CF・SS）の取り分け、PL（損益計算書）のセグメント別の直接原価と間接原価を把握し真の粗利（営業純利益）を頭に叩き込みます。
そして、（ここからが経営者の手腕が問われますが）計画・目標と実態の乖離を埋めていく作業が必要となります。これを最適フェーズ→最善フェーズのカスタマイズと呼んでいます。
規模が大きなEntityとなると乖離を埋めていく作業は、各セクション責任者を通じての実行となります(200名までの小さな組織でも各セクション責任者を通じての方が望ましい)。
そこで、乖離を埋めていくUpdateアクションプランが必要となります。
私の場合、（活きたビジネスなので）損益分岐点を重宝します。
例えば、〇Caféのようなレストランの場合、損益分岐点（仮説）の売上げと実の売上げを検証し、
仮説の売上げ＜実の売上げであれば、健全余裕率と呼ぶべき指標を作ることが出来ます。
健全余裕率が＋10％であれば、計画－10％の売上げであっても〇Caféの経営はpay出来ます。
ちなみに、ここまではボードメンバーの役割です。
これを現場サイドへ落とし込む際には、1日の予想来店客数が78人の場合（ポイントを分かり易くする為に諸条件を排し来客数が目標と設定した場合）、70人の場合はトントン、71人以上は黒字の上積み、69人以下は赤字の上積みと伝えれば目途設定が容易で共通の目的を担保しながら俄然、意欲向上へと繋がります（シンプルな数字提示が肝要）。
＊一人親方の場合スタッフ200人年商40億円程度が限界です
余談ですが、日本の100円ショップはインフレの中でも100円ショップですが、
１＄ショップッは１＄25￠ショップへ移行しています。
経済・社会システムの再構築も必要ですが、後者を前提にビジネスを構築すべきでは・・・
暖房の中、薄着でシャンパンを飲みながらのつぶやきでした・・・
We want to show off how easy it is to use!!
Winter is just around the corner. It is time to place Kotatsu in Japan.
もう冬ですね。
夏にはもう少し涼しくと思い、冬になるともう少し暖かければと思う気持ちは共通する人間の素直な本能ではないでしょうか？これは環境に応じて、人々の欲求は理屈抜きに変化すると受け止めビジネスの相手方視点に立脚する上で大切です。一見、わがままとも言える欲求の変化をビジネス好機・強みの抽出と捉えビジネスを組み立てることが重要と常に考えています。
考えることは暗黙知であり、体系化した表現が形式知化することと言えます。
企業経営者のステップ1はLAC（Legal・Account・Communication）の習得であり、ステップ2は最適解から最善解へのタスクの振り分けとタイムラインの提示です。
起点からのマイルストーンを明確に納期と成果物を提示（計画）することです。
無論、仮設の妥当性を定量的・定性的に検証することは当たり前のことですよね。
今回は、昨日ご質問があった経営者及び事業責任者の指標作りを私の経験値でつぶやいてみます。
自社やステークホルダーの分析はSWOT分析やPEST分析等を活用します。その上で、経営指標としては、KPI（Key Performance Indicator＝重要業績評価指標）を作成しています。
最近良くお話しするHさんのような【スマート】な方の頭文字を利用してSpecific：明確性、Measurable：計量性、Achievable：達成可能性、Result-oriented or Relevant：結果指向or関連性、Time-bound：納期の5つの要素で編成します。
先ず、経営者は（単年度及び複数年度の）事業計画書と共にKPI設定をリードします。
また、財務4表（BS・PL・CF・SS）の取り分け、PL（損益計算書）のセグメント別の直接原価と間接原価を把握し真の粗利（営業純利益）を頭に叩き込みます。
そして、（ここからが経営者の手腕が問われますが）計画・目標と実態の乖離を埋めていく作業が必要となります。これを最適フェーズ→最善フェーズのカスタマイズと呼んでいます。
規模が大きなEntityとなると乖離を埋めていく作業は、各セクション責任者を通じての実行となります(200名までの小さな組織でも各セクション責任者を通じての方が望ましい)。
そこで、乖離を埋めていくUpdateアクションプランが必要となります。
私の場合、（活きたビジネスなので）損益分岐点を重宝します。
例えば、〇Caféのようなレストランの場合、損益分岐点（仮説）の売上げと実の売上げを検証し、
仮説の売上げ＜実の売上げであれば、健全余裕率と呼ぶべき指標を作ることが出来ます。
健全余裕率が＋10％であれば、計画－10％の売上げであっても〇Caféの経営はpay出来ます。
ちなみに、ここまではボードメンバーの役割です。
これを現場サイドへ落とし込む際には、1日の予想来店客数が78人の場合（ポイントを分かり易くする為に諸条件を排し来客数が目標と設定した場合）、70人の場合はトントン、71人以上は黒字の上積み、69人以下は赤字の上積みと伝えれば目途設定が容易で共通の目的を担保しながら俄然、意欲向上へと繋がります（シンプルな数字提示が肝要）。
＊一人親方の場合スタッフ200人年商40億円程度が限界です
余談ですが、日本の100円ショップはインフレの中でも100円ショップですが、
１＄ショップッは１＄25￠ショップへ移行しています。
経済・社会システムの再構築も必要ですが、後者を前提にビジネスを構築すべきでは・・・
暖房の中、薄着でシャンパンを飲みながらのつぶやきでした・・・
We want to show off how easy it is to use!!
